※本ブログは桐生が過去にメルマガで配信した
内容を再編集して投稿しております。
こんにちは。
桐生将人（きりゅうまさと）です。
先日のブログでは、
「社外研修や外部組織を活用した
Off-JTは人材育成にほとんど意味
がない」ということをお伝えしました。
残酷なことですが、
「社内ではうまくいかないから
お金をかけて社外研修に投資する」
というのは、経営者が人材育成
から目を逸らすための口実にしか
ならないということですね。
とはいえ、そんなことを言われ
ても社内でどう社員と関われば
いいかわかりませんよね。
そこで、今回は、どうやって
社内で人材育成をすればいい
のかについてお伝えしようと
思います。
ちなみにこの話は、
「桐生の経験」というよりも、
以前から紹介している書籍※
を参考にした内容です。
※参考図書：『人事の組み立て~脱日本型雇用のトリセツ~欧米のモノマネをしようとして全く違うものになり続けた日本の人事制度』
桐生自身も人材育成には悩み
まくりですから…一緒に学び
ましょう。笑
さて、人材育成に重要なのは、
社外研修よりも「経験」だと
いうことをお伝えしました。
では、ただ闇雲に昔ながらの職人
のように「見て学べばいいんだ！」
なんて怒鳴り散らせばいいのか？
…というと、そんなことしたら、
多くの若者は心が折れて辞めて
しまうかもしれません。
むしろ、今のご時世だと、
そんなことをすれば、たちまち
「パワハラ」で訴えられるかも
しれません＾＾；
では、どのように関わっていくと
良いのか？
少し抽象的ですが、書籍において
紹介されていたのは以下の2点です。
//////////////////////
・スモールステップを作る
・ステップと企業における付加価値を連動させる
//////////////////////
まず1つ目のポイントは
「スモールステップ」です。
著者は「ゆでガエル」と表現して
いましたが、重要なのは、
「気付いたら成長していた」
という感覚とのことです。
マクドナルドの業務の標準化は
有名な話ですが、まったく働いた
ことがない学生がアルバイトとして
入社した場合、細分化された業務を
1か月程度で一つずつ経験させていく
ようです。
そして、1年も経った頃には気付けば、
レジ打ち、調理、フライヤーの管理と
いった色んな業務を身に着けていると
いうことです。
要は、こんな感じで、
「気付いたら成長していた」
という感覚で人材育成する
のが重要だということです。
では、この「気付いたら成長して
いた」の感覚で成長させることが
できるスモールステップの大きさ
は具体的にはどれくらいなのか？
それについて著者は、
「約1-2か月で習得できる内容」
とすることを推奨しています。
大きすぎても小さすぎても
ダメだということですね。
2つ目は、スモールステップと
会社の付加価値との連動です。
どんなに社員が成長しても
会社にとって価値のある成長で
なければ意味がありません。
日本の雇用システムは能力主義
ですから、能力があがれば昇給
されていくことになります。
つまり、社員の能力の向上＝
会社も利益が出るという相関関係
が成り立っていることが非常に
重要だということです。
今回お伝えした2つのポイントは
めちゃくちゃ当たり前の話ですが、
意外と面倒なので目を逸らして
いるところだと思います。
1-2か月のスモールステップを
作るのも、自社の仕事を分析
しなければなりませんから
大変ですよね。
さらには、そのスモールステップを
会社にとっての利益と紐付かせて
考えるのも大変なことです。
しかも、仕事の内容や
利益との繋がりを最も理解
しているのは社長ですから、
そういったスモールステップ
を考えるのは面倒だから部下
にその業務をぶん投げる…
なんてこともできないわけです。
社長が人材育成から逃げる
ための言い訳作りをビジネスに
している会社はたくさんあります。
（社外研修もそうですね）
ですが、経営者なら誰しも
気付いているはずです。
結局、本気で人材を育成したい
のなら、社長が自分で汗水垂ら
してやるしかないってことです。
桐生自身も人材育成から逃げ
がちなので、自分で書いていて
耳が痛い内容です…＾＾；
桐生 将人
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