※本ブログは桐生が過去にメルマガで配信した
内容を再編集して投稿しております。
こんにちは。
桐生将人（きりゅうまさと）です。
最近、暑くなってきましたね。
夏バテ防止と言えば「鰻」って感じの
桐生ですが…鰻は年々値上がりしていますね。
鰻を食べに行くと大抵
梅か竹にするのですが、
これ以上値上がったら
「梅」一択になりそうです＾＾；
ところで鰻屋は大抵、
選択肢が松竹梅の三択ですよね？
この「三択」って絶妙な選びやすさに
なっていると思いませんか？
今日は贅沢したい気分だから「松」にしよう。
今日は特別な日じゃないけど、
たくさん食べたいから「竹」にしよう。
今日は値段重視で「梅」にしよう。
とかそんな感じですかね。
では、これが
最上級松、上級松、普通松、割安松、
最上級竹、上級竹、普通竹、割安竹、
最上級梅、上級梅、普通梅、割安梅、
さらにこれらすべてにハーフサイズの
バージョンがありつつ、
さらに鰻だけハーフサイズにしたり、
ご飯だけハーフサイズにすることもできて、
さらにこれらのメニューはそれぞれ
異なるお漬物やお吸い物が付いてくる
という商品設定になっていたら
どうでしょう？
通常の「松・竹・梅」よりも、
選ぶ時間は格段に長くなり、
途中で選ぶのが面倒になり
「これでいいや」と決めることに
なったり、選んだ後も
「これで良かったのかな」と
考えてしまったりすると
思いませんか？
このように
「ある決断に選択肢が多ければ
多いほど決断能力が低下する」
という現象を
「選択のパラドックス」
と言います。
スーパーマーケットのように
色んな購買層を取り込むために、
サービス数や商品数、
さらに価格帯の種類を増やしたがる
会社は多いです。
ですが、売上を増やすために行っている
「選択肢を増やす」行為によって、
逆に売上は減少しているかもしれません。
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消費者製品大手のプロクター・アンド・
ギャンブル（P&G）がヘッドアンド
ショルダー・ブランドの種類を約半分に
減らすと、売り上げはたちまち10%以上も
増加したと記録されている。
ここから得られるのは、
選択肢が増えると決断に多大な努力を
要することになり、顧客にとっても
企業にとっても悪い結果を招く
という教訓だ。
―出典：「おもてなし幻想（著：マシュー・ディクソン、ニック・トーマン、リック・デリシ、出版：大日本印刷株式会社）」
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つまり、選択肢を増やすことで、
顧客は選択するための余計な努力を
強いられることになり、
結果的に売上は低下するということです。
ちなみに、桐生はこのことを
身をもって体験しています。
桐生の会社は、ウェブサイトを
見てもらうとわかると思いますが、
同業からすると異質の商品数です。
通常、社会保険労務士は、
相手企業の人数によって
価格設定を行っています。
・10人までは〇〇円
・20人からは〇〇円
といった感じですね。
これが大体10段階程度用意されています。
さらに、給与計算も別途10段階程度あり、
さらにタイムカードを集計するかどうかや
賞与計算は別だったり…
まぁ、ざっくりいうと
普通の社労士のサービス数は
その組み合わせで簡単に
200種類以上となってしまいます。
正直、ウェブサイトに価格表が
載っていても「いくらなのか」を
判断するのにウンザリするレベルです。
桐生の会社はこれに対して、
3種類しかサービスがありません。
具体的には、
・相談のみなら年間60万円
・ノウハウ導入から手続までの
支援も必要なら年間120万円
・さらに給与計算や特別対応が
必要なら年間200万円
という3パターンです。
鰻屋で例えるなら、
メインは「松・竹・梅」の3つしか
ないといった感じです。
桐生自身、過去3年間は価格表を
何度も改定してテストを行ってきました。
具体的には、
より細かくして組み合わせで
500種類以上の商品にしてみたり、
一般的な社労士くらいの数に
してみたり、
売れている社労士の真似をしてみたり
…といった感じです。
結果的に、桐生のメインサービスと
合っていたのは
現在の「たった3つの商品提供」
でしたね。
あなたも選択肢を無駄に増やして
顧客に努力を強いていませんか？
商品数が多い会社は、
「商品の断捨離を試してみる価値あり」
ですよ！
桐生 将人
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